Přejít k obsahu | Přejít k hlavnímu menu
Rozhovor
14. prosince 2021
Pro středně velké stavební firmy je do budoucna téměř nutností zvyšovat obrat a působit po celém Česku. „Regionálnost ve stavebnictví skončila,“ říká Ondřej Wachal, prokurista kroměřížské stavební firmy VW Wachal. Ta rozšířila svůj záběr třeba na Slovensko, kde se podílí na rekonstrukci Bratislavského hradu.
Firmě se daří uspět u veřejných zakázek na nemocnice nebo školy. Založil ji prokuristův otec Viliam Wachal. Jako jeden z prvních v Česku podnik vložil do svěřenského fondu.
V rodinné stavební firmě, založené v roce 1991 v Kroměříži jeho otcem Viliamem, pracuje Ondřej Wachal zatím jako jediný ze tří potomků. Ve firmě pomáhal se zakázkami a smlouvami už při studiu ekonomie na VŠE v Praze. Od roku 2011 působí ve firmě naplno. V roce 2016 se stal prokuristou, který je zodpovědný za ekonomiku a provoz. Stavební firma VW Wachal je už téměř pět let součástí svěřenského fondu. Tento rok čeká obrat asi 600 milionů korun.
Nejvíce v tom, že má jasnou strukturu a profesionálnější řízení. Vznikala už dříve, ale po krizi 2008 nám hodně klesl obrat a zastavilo se to. Otec musel propustit kolegy na obchod a výrobu a začít zase vše dělat sám. Mně to paradoxně později pomohlo, protože když se manažerské funkce zase obnovily, začali je dělat lidé, kteří jsou mně věkově blíže než otci.
Tak 60 až 80 procent. Závisí to rok od roku. Výhoda je, že za ně dostaneme vždycky zaplaceno. Máme z minulosti pár špatných zkušeností, v jednom případě se soudíme deset let. Na druhou stranu, soukromí investoři sice škrtají jako první, ale o to rychleji se oklepou.
Více jsme se pustili na slovenský trh. Přemýšlíme i nad větší specializací, třeba o zakládání staveb nebo stavbě betonových monolitů. Paradoxně nám v tom brání to, že máme dost práce a nemůžeme se tomu plně věnovat. Můj otec dříve říkával, že nechce, abychom měli větší obrat než 700 milionů korun. Jenže to byly úplně jiné marže. Režie zatím stoupla, třeba i proto, že na stavbách je více papírování, a tím pádem i více lidí.
Tak nějak. Zároveň je tam vždycky nejistota. Teď jsme přišli o dvě zakázky, kde jsme byli na prvním místě. Zadavatel je zrušil kvůli překročení ceny, již nebyl schopen financovat. Letos tak obrat nepřekročí 600 milionů. Výpadek velké zakázky se nedá rychle nahradit, ale už nyní máme na příští rok asi 750 milionů. Vždy máme strach, abychom plánování nepřepálili, protože pak hrozí, že zakázky nebudeme mít s kým dělat.
Záleží, co se do nich započítává. Třeba my můžeme mít marži 10 procent a jiná firma tři procenta, jež jsou ve výsledku větší než ta naše. My započítáváme do nákladů věci spojené se stavbou a samozřejmě lidi, kteří tam dělají. Nedáváme tam správní režii či záruky ani odvody mateřské firmě. Když velké stavební podniky řeknou, že mají marži tři procenta, už neuvedou, že dalších pět procent odvádí matce a mají to v zakázce jako náklad.
V poslední době je toho hodně, protože jsou u zakázek potřeba reference a různé dovednosti lidí. Zase tolik to ale nepreferujeme, protože náklady jsou vždycky vyšší − spousta pozic se musí zdvojovat, aby byla kontrola − a zisk je poloviční. Naše ideální zakázka je mezi 100 a 200 miliony korun. Když je půlmiliardová, raději se spojíme s větší společností.
Spíš mám pocit, že my se tlačíme do zakázek jim. Před minulou krizí velké stavební firmy nezavadily o projekt pod 100 milionů, pak se ucházely i o výrazně nižší. Teď zatím nevidím, že by je menší zakázky zajímaly. Při otevírání obálek se ale běžně potkáváme s Hochtiefem, Metrostavem a dalšími velkými hráči. Podle mě regionálnost ve stavebnictví skončila. Ti, kdo fungují jen v jednom regionu, jsou odsouzení těm ostatním dělat subdodavatele nebo realizovat řádově menší zakázky.
Máme 90 zaměstnanců a pouze 15 z nich jsou zedníci. Ostatní jsou technici a stavbyvedoucí. My umíme na stavbě najít dobré řešení, uřídit to a vydělat na tom. Nezvládneme konkurovat menším stavařům při zakázkách do 10 až 20 milionů, protože oni to postaví s vlastními lidmi. Naše výhoda začíná až při vyšších obratech.
Spíš průmyslové stavby. I když jsou tam menší marže, staví se rychle a za půl roku je hotovo. U bytovek je to dlouhodobé. Moc stavebních firem se do nich nehrne, protože developeři moc dobře vědí, kde vás mohou nachytat. Dělá se to spíš kvůli obratu, než že by se na tom dalo hodně vydělat.
To jsme zkoušeli, ale bohužel jsme začali v nejhorší možnou dobu. Před krizí v roce 2008 jsme koupili pozemky i stavěli. Teprve když krize přišla, začali jsme prodávat. Nakonec nám zůstal bytový dům v Ostravě, kde se většina bytů pronajímá. Dopadlo to ale nakonec dobře. Jiný projekt nám ovšem už nevyšel. Development je úplně jiná disciplína. Na koupi pozemku nachystaného na stavbu se nedá vydělat. Musí se koupit levná půda a teprve pak změnit na stavební parcelu. To je ale práce na roky − ať už jde o shánění povolení, nebo přesvědčování lidí, aby se stavbou souhlasili.
Na to jsme doplatili v roce 2016, kdy jsme byli jedinkrát ve ztrátě. Čekali jsme mírný zisk a místo toho během kvartálu stouply ceny materiálu a prací někdy až o 20 procent. Pokud je zakázka rozvržená na dva roky, nedá se pak už dostat do zisku. Zlepšilo se to v letech 2017 a 2018, kdy jsme si mohli konečně dovolit zvýšit ceny.
Žádnou stavbu jsme naštěstí nezavřeli. Odchod zahraničních dělníků stavby zpomalil, ale zvládli jsme to. Nepotřebujeme najednou stovky lidí, dokázali jsme sehnat další. Taky jsme letos řadu staveb dokončovali a potřebovali spíš jiné profese než zedníky z Ukrajiny, třeba vzduchotechniky, elektrikáře a malíře.
Chtěli jsme přivést 10 lidí z Nepálu, protože umí anglicky a jejich školství je založeno na britských normách. Takže pro ně práce v Evropě není problém. Nakonec to nedopadlo kvůli administrativě. Výhoda pracovníků z Nepálu je v tom, že tady chtějí být dva až tři roky, vydělat si a odjet. Chtějí pracovat a neřeší tolik jiné nabídky. Naopak Ukrajinci v Česku časem zakoření a dají se snadněji zlákat k přechodu jinam.
My zatím máme na příští rok více práce než letos a dále soutěžíme. Trochu strach mám z toho, co udělá stát. Pořád rozdává a najednou třeba bude muset škrtat. Ve stavebnictví je vždycky problém, když se přestane průběžně investovat. Kraje, které jsou významnými zadavateli, letos taky kvůli covidu přijdou o část rozpočtů. Zatím ve zdravotnictví a školství investice pokračují, my sami máme několik projektů. Klíčové bude, jestli se bude stavět infrastruktura. To sice není pro nás, ale velké firmy nám pak nebudou tolik konkurovat jinde.
Pokud by firma nebyla naše, tak asi ne. Problém stavebnictví je v tom, že je dost zkostnatělé a neefektivní. Pořád se na něco čeká. Asi by mě to táhlo k automobilovému průmyslu, který je naopak hodně digitalizovaný. Já jsem toho fanouškem. Možná k větší digitalizaci stavebnictví nakonec pomůže covid. Najednou šly věci, které si dříve nikdo nedokázal představit. Nevidím důvod, proč by jednou veškeré papírování na stavbě nemohlo probíhat digitálně.
Častá bolístka je v tom, že rodinní příslušníci nemají jasné zadání, co mají dělat. Já se ve firmě pohybuji od 15 let. O prázdninách jsem si zkoušel práci na stavbě, při studiu na VŠE jsem pomáhal s tendry, smlouvami a objednávkami. Po dokončení ekonomky jsem v roce 2011 zvažoval, zda jít jinam. Ale dobrá práce moc nebyla a já nechtěl ztrácet čas. V roce 2016 jsem jako prokurista převzal celou ekonomiku a provoz.
My jsme byli v Česku možná jedni z prvních, kdo vytvořil svěřenský fond. Do něj otec vložil všechny firmy. Každodenní rutině se sice už nevěnuje, ale pořád je aktivní. A řada partnerů chce před podpisem smlouvy pořád vidět jeho. Ani já jsem podnik nepřevzal. Mám dva kolegy na stejné úrovni − výrobního a obchodního ředitele − a nad námi všemi je otec.
Budeme se rozhodovat, jestli ho prodloužíme. Ono daňově není jeho zřízení výhodnější, ale nedochází k dělení majetku. A zakladatel si může stanovit rámcová pravidla, jak se má s majetkem nakládat a kdo z něj má mít prospěch. Přemýšlíme o nějakých změnách v rámci svěřenského fondu, ale obecně to funguje.
Petr Zenkler
článek vyšel na www.hn.cz
Fotografie:
Václav Vašků/Economia, VW WACHAL a.s.
Sdílet na sociálních sítích
TATRA TRUCKS a.s.
Do Tatry přišel v dubnu nový generální ředitel Lukáš Andrýsek s úkolem zvednout výrobu během několika let až na 2 500 vozidel. To, co by u masové automobilky byla banalita, je ve specializované Tatře, kde je skoro každé vozidlo unikát, náročný úkol. „A do toho počtu navíc nezahrnujeme CKD sady, tedy rozmontované podvozky, které se dokončují v zahraničí,“ uvádí Lukáš Andrýsek.
VF, a.s.
Na dveřích je napsáno "ozařovna". Kdo z nich vyjde, musí se postavit na přístroj připomínající složitou váhu. Nohy zasunout až po zarážku, ruce vložit do plechového otvoru a stisknout senzor. "Not contaminated", sdělí strojový ženský hlas. Ze sklepního labyrintu si tedy návštěvník neodnáší žádné radioaktivní záření. "Jako obvykle", prohodí lakonicky Jiří Malysák, generální ředitel společnosti VF.
ATALIAN CZ s.r.o.
Od roku 2007 působí jako výkonný ředitel Atalian International. Předtím byl manažerem ve společnosti AGS Group, která je evropskou jedničkou na trhu stěhování. Ve firmě se od nástupu vypracoval až na pozici provozního ředitele pro celou Evropu. Ve volném čase hraje tenis, běhá půlmaratony a jezdí na kole.
