Rozhovor s Gabrielem Slanicayem, generálním ředitelem Linea Nivnice

Jeho kancelář nezapře jeho vášeň. Je plná obrazů, které šéf a největší akcionář Liney Nivnice sbírá už desítky let. „Z umění čerpám emoční energii a krásu,“ říká Gabriel Slanicay, který v první půli devadesátých let spolu s kolegy sebral odvahu a manažersky privatizoval podnik, v němž pracuje už od roku 1974.

Dnes Linea Nivnice vyrábí pod značkou Hello ovocné šťávy, dětskou výživu a sirupy. V sortimentu má rovněž ovocná vína a lihoviny. Většinou je dvojkou nebo jedničkou na trhu v dané kategorii a ročně utrží bezmála miliardu korun.

Nebojuje ani tak s konkurencí jako spíš s úrodou či ne­úrodou a z toho plynoucími výkyvy cen ovoce. S obchodními řetězci šéf českého potravinářského podniku nemá problém. „Všichni na ně nadávají, ale obchodní sítě nás donutily být dobří,“ říká. Nejhorší totiž podle něj byla divoká devadesátá léta, kdy partnery nebyli tvrdí obchodníci s kapitálem, ale dobrodruhové bez peněz nebo přímo zloději a tuneláři.

Sbíráte umění. Utíkáte k němu od starostí s byznysem, nebo je to obousměrné a umění vás v podnikání inspiruje?

Myslím si, že to je jednosměrná ulice. Někdy mám pocit, že jsem rozpůlen, jedna část mého já se plně věnuje podnikání, ta druhá sbírání umění coby kompenzaci k tomu prvnímu. Umění je strašně emoční věc. Provází mě už od první půle 80. let.

Dnes je sbírání uměleckých děl mezi podnikateli oblíbené, ale vy jste začínal v době, kdy to žádnou módou nebylo. Proč vlastně?

Každý správný kluk sbíral známky, mě nevyjímaje. Jeden z oborů sbírání známek jsou i obálky prvního dne, kdy vyjde známka a k tomu se vydá obálka, na níž je razítko a malá rytinka, jež se váže k tématu na známce. To mě začalo zajímat, ta malá rytinka je svého druhu grafika, stal jsem se členem různých spolků, například sběratelů exlibris a drobné grafiky. A postupně jsem nabaloval znalosti o grafických tech­nikách, navštěvoval ateliéry. Po čase jsem začal vydávat grafické soubory. Obrazy přišly později, až když jsem na ně měl.

Vaší doménou je česká tvorba 60. let. Jak jste dospěl zrovna k tomuto zaměření?

Já jsem ročník 1950, takže moje teenagerovská léta jsou druhá polovina 60. let. Prožíval jsem je tak, že jsem na Svobodné Evropě a Radiu Luxembourg poslouchal Hendrixe, Beatles, Doors, Led Zeppelin, sbíral jsem desky, dělal jsem na koleji diskžokeje. Tuto dobu stále hodně vnímám přes hudbu. A mnohem později jsem si k tomu přidal i sbírání výtvarného umění z toho období. Druhým důvodem, proč „šedesátá“, je fakt, že tato léta přinesla rozkvět umění obecně. Obrovské vzepětí po stalinských 50. letech, vzpomeňme náš film a jeho zlatou éru, skvělé spisovatele. Stále se něco dělo, ve výtvarném umění vznikaly nové styly. Tu dobu ukončily sovětské tanky v roce 1968, následovala normalizace. Občas zabrousím i tam, sbírám širší období 50. až 70. let. Sleduji nějakých 70 až 80 autorů, mnoho z nich jsem osobně znal, někteří ještě žijí.

Berete to i jako investici?

Z 90 procent je to vášeň, z 10 procent to má rozměr investiční.

Kolik jste už do umění vložil peněz?

Mnoho milionů korun, kromě fabriky a domu jiný majetek nemám.

Na kolik přijde špičkové dílo z éry, která vás zajímá?

Vrcholná díla 60. let se ještě před nedávnou dobou držela na hranici půl milionu korun. Dnes se vlivem módnosti sbírat umění ty nejlepší kusy dostávají přes hranici milionu korun. Takže je těžší nakupovat. Prostě sběratelů je hodně a mají hodně peněz.

Nezhodnocují se peníze lépe v obrazech než výrobou ovocných šťáv a přesnídávek?

Pozor − to není klasická investice, já svou sbírku neprodávám. Samozřejmě že je proměnlivá. Když získám nějaké zvlášť významné dílo, jsem schopen slabší věc od daného autora prodat. Ale absolutně sbírka bobtná a zkvalitňuje se.

Kde to všechno uchováváte?

Mám pracovnu ve firmě, dům, dva dospělí synové také. Je to všude, kde to jde. Takže se stane, že dva roky chodím kolem obrazu, který mě stál třeba 600 tisíc a je opřený o stěnu. Čekám, až mě něco políbí a rozhodnu, kam ho pověsit. Instalace je neméně důležitá jako samotná koupě. Ale neuvažuji o nějakém veřejném vystavení, o pořízení soukromé galerie, to spíše rád svá díla půjčuji státním galeriím na krátkodobé výstavy.

Mluvil jste o tom, jak obměňujete svou sbírku, zkvalitňujete ji. Když půjdeme k vašemu byznysu, jak často musíte obměnit nabídku, abyste udrželi své tržní pozice?

V potravinářství nějaké bezbřehé inovace moc nefungují. Zvyšuje se podíl produktů, které zkusíte a pak je ze sortimentu musíte vyřadit. Naším hlavním produktem jsou ovocné šťávy, tam inovace není moc možná, protože je to čistá příroda, přidat ani ubrat nic nelze.

Před několika lety jste třeba prorazili s kapsičkami s dětskou výživou. Každého podnikatele přece musí lákat něco takového zopakovat?

Došli jsme k tomu takovou trochu ješitnou cestou. Jedním z našich konkurentů je firma v Babicích, dnešní Hamé, která bývala součástí Slováckých konzerváren jako my.

Před nějakými 18 lety se hamáci rozhodli, že začnou vyrábět sirupy, prostě nám takzvaně vlezli do zelí.

Na oplátku jsme se rozhodli, že půjdeme do dětské výživy. V roce 2002 jsme pořídili konzervárenskou linku a v roce 2015 jsme začali dětskou výživu plnit do 100gramových a teď i do 200gramových kapsiček. Neustále to rozvíjíme, zatímco Hamé už sirupy dávno nedělá.

Proč zrovna kapsičky?

Tenhle obal tady už byl, ale byla jenom naše odvaha to zkusit s dětskou výživou. Do 200gramových obalů jsme začali dávat i další produkty − smoothies, ovocné šťávy, kečupy a ovocné želé. Uvidíme, jak se to chytí.

Říkáte, že ve vašem oboru se inovovat moc nedá, ale teď jste mi vyjmenoval několik novinek…

Máte pravdu, bez inovací to nejde, často jde však jen o jiný obal či velikost.

Kolik nových produktů ročně zkusíte?

Máme v sortimentu přes 300 výrobků a ročně zkusíme 15 až 25 nových. Ujme se tak čtvrtina. Součástí inovací by mělo být i ukončení výroby neúspěšných produktů, což se nám moc nedaří. Je nám prostě líto odstřihnout něco, co dalo mnoho práce.

V čem spočívá hlavní know-how vaší firmy? Dá se na zpracování ovoce a výrobě šťáv něco extra vymyslet?

Základem fungování a dá se říct i prosperity naší firmy je lisování ovoce, a to zejména jablek. To je těžká disciplína, musíte mít fortel, mnoho zkušeností, musíte to dělat ve velkém. Máme obrovskou lisovací kapacitu, ročně zpracujeme 20 tisíc tun jablek na jablečnou šťávu a koncentrát, jsme největším zpracovatelem ovoce v Česku. Druhá věc nedosáhnout  co nejlepší výtěžnost. Naše technologie jsou schopny dostat z jablka 90 % šťávy.

Jablka představují největší díl vašich surovin?

Ano, je to tak. Máme je v jablečné šťávě, v ovocném víně, v dětské výživě, v pitíčkách − ve spoustě výrobků. Ale pokud jde o 100procentní šťávu, největší prodeje dělá pomerančová šťáva.

Vyrábíte z ovoce, které nakupujete. V čem spočívá um dobře nakoupit?

Musíte koupit ve správnou dobu, protože ceny se pohybují daleko více než třeba u ropy. Když je neúroda, vyskočí, když je přebytek, padají. Někdy holt musíme dělat i ztrátu, protože ceny na pultech prakticky nejde zvýšit, ale víme, že příští rok se to zase otočí.

Jak si v současnosti stojíte na trhu ve srovnání s konkurencí?

Ve šťávách jsme dvojkou za polským Maspexem, v sirupech jsme také druzí za Kofolou. V dětské výživě nám teď agentura Nielsen potvrdila, že jsme první před Hamé. Obratově mají největší podíl šťávy, nektary a nápoje, které dělají 49 procent, dětská výživa 25 procent, sirupy 16 procent, ovocné víno sedm procent − to je naše velká disciplína, protože tam nemáme konkurenci. Lihoviny mají podíl pouze tři procenta.

S čím vlastně bojujete nejvíc: s řetězci, konkurencí, nebo s cenou surovin?

Docela jsme se naučili žít s každým, těch konkurentů není tolik a řekl bych, že jsou přijatelní. Normální souboj. Pokud jde o obchodní sítě, všichni na ně nadávají, ale nás donutily být dobří. Výsledkem jejich tlaku na cenu bylo, že z původních 15 českých výrobců ovocných šťáv v 90. letech jsme zbyli dva. Naše cesta k současné prosperitě je lemována zaniklými, zbankrotovanými firmami.

Tržbami se pohybujete těsně pod miliardou. Není to meta, kterou chcete dobýt?

My se díváme hlavně na výsledek a ten za rok 2019 bude historicky nejlepší, konsolidovaně za Česko a Slovensko 62 milionů korun. Tržby budou zase těsně pod miliardou, ale tohle číslo nás nechává chladnými přes 100 mil. Kč EBITDA.

Děláte i privátní značky pro řetězce. Vyplatí se to, nebo jde jen o využití kapacit?

Kapacit je dost, takže je tímto způsobem využíváme, maržově to však není žádné terno. Privátní značky dělají asi 20 procent naší výroby a tento podíl se postupně snižuje. Ale jejich popularita klesá, protože obchodní řetězce našly jiný způsob, jak oslovit spotřebitele. Na naše produkty pod značkou Hello dají do letáků opravdu brutální slevu, třeba 50 procent, a my k tomu dodáme emoci, že ve slevě je značkové zboží. Tento koncept funguje lépe než privátní značka.

Brutální sleva jde ale na váš úkor ne?

Z větší části řežou obchodníci do svého. Někdy se ptáme, proč to dělají, když mají čistou ztrátu, a oni vysvětlují, že zákazník si vedle toho koupí ještě jiné nezlevněné zboží. Ale řetězce dělají chybu v tom, že dříve si přirazily k naší ceně třeba 50 procent a ve slevě přirážku snížily na 30 procent. Dnes si běžně přirazí například 100 procent, v akci jdou ale na minus 50 procent. Lidé potom nenakupují za „normální cenu“ a hledají jenom akce. Řetězce už to vidí a v  poslední době se situace mění, slevy už nejsou tak obrovské.

V podniku jste od roku 1974, tedy 45 let. V polovině 90. let jste vedl jeho manažerskou privatizaci. Nedávno mi jeden kolega podnikatel líčil, jak složitá to byla cesta, mimo jiné přes tehdejší americké poradce ministerstva pro privatizaci…

Já mám opačnou zkušenost. V první variantě privatizačního projektu se počítalo se vstupem zahraničních investorů. Předpokládali jsme, že do firmy nalijí peníze, sami jsme si na privatizaci netroufali. Jenže tenhle plán havaroval. Investoři, které sehnal restituent, měli jen úvěrové peníze, o výrobě nevěděli nic, navíc přišli na to, že firma je hodně podkapitalizovaná a chybí jí silná obchodní značka. Pak se k 1. lednu 1993 rozdělilo Československo, tím jsme okamžitě ztratili třetinu trhu. Těsně před podpisem privatizačních dokumentů nám investoři poslali fax, že nemají zájem. Nezapomenu, jak americký šéfporadce nad tím faxem začal blednout a řekl: Sakra, na co čekáte!

Takže najednou jste si troufli?

Ano, vše pak mělo velmi rychlý spád. V šibeničním termínu dvou týdnů se nám podařilo získat bankovní krytí, přepracovat privatizační projekt, získat příslušná schválení a razítka. Pamatuji si, že nám američtí poradci poradili navýšit počet akcií do kuponové privatizace, což zřejmě bylo politické zadání. Nakonec to proběhlo tak, že balík pro nás skončil na 31 procentech, 46 procent šlo do kuponové privatizace. O zbytek se dělila obec Nivnice, restituční investiční fond a zaměstnanci.

Vy máte dnes ve firmě největší podíl, což je 20 procent. Vlastnictví je tedy poměrně rozdrobené…

Privatizace proběhla tak, že já jako tehdejší generální ředitel jsem udělal čáru pod tehdejším vedením, což byl kromě mě výrobní, obchodní, technický a ekonomický ředitel plus ředitel pro Slovensko. A dohodli jsme se na variantě 20 a pětkrát 16 procent.

Jak to vlastně dopadlo s podílem vrženým do kuponové privatizace? Máte dnes se svými společníky 100 procent firmy?

Ano, postupně během let jsme odkupovali akcie včetně závěrečného vytěsnění drobných akcionářů. Od roku 2007 akciovou společnost Linea Nivnice vlastní šest fyzických osob. V té době to byl kompletní management firmy.

Přemýšlíte už o předání podniku další generaci?

Ve firmě pracují 4 děti zakladatelů. Jsem rozhodnut udělat to tak za rok za dva tím způsobem, že firmu povedou zmíněné děti plus management mimo majitele. My starší je budeme z titulu dozorčí rady kontrolovat.

Jste spoluautorem knihy o historii nivnického dvora, v jehož areálu Linea sídlí. Když se podíváte zpětně, které kapitoly té vaší éry byly nejtěžší?

Jednoznačně divoká 90. léta. To byl obrovský průšvih. Na straně obchodní nestály kapitálově silné obchodní řetězce, ale dobrodruhové. To byl Divoký východ, strašně jsme riskovali, měli jsme hromadu nedobytných pohledávek. Člověk musel mít oči na stopkách, dnes ve svém věku už bych do toho nešel, už bych to nedal.

Kdy se to změnilo?

Kolem roku 2000 se to obrátilo k lepšímu. Od roku 1994 jsme se potáceli, bylo nás na trhu moc výrobců. Pak to ale začalo padat, naštěstí vedle nás. Byli jsme na tom zle a pak přišel telefonát od odběratele: Víte, kdo skončil? Limona, takže si pište objednávku: budeme chtít od vás to a to zboží… Smrt jedněch znamenala život pro jiné.

David Mařík
týdeník Ekonom
Článek byl přetištěn z týdeníku Ekonom.